Nykyään ei kovin usein tapaa ihmistä, joka ei olisi kokenut työpaikallaan jonkinlaista organisaatiomuutosta, toteaa johtaja, sosiaalipsykologi Krista Pahkin Työterveyslaitokselta. Pahkin on tutkinut organisaatiomuutoksia ja niiden vaikutusta työntekijöiden hyvinvointiin 2000-luvun alusta asti.

– En vielä ole törmännyt organisaatiomuutokseen, joka olisi työhyvinvoinnin näkökulmasta onnistunut täysin, Pahkin toteaa.

Pitkittäistutkimuksissa on todettu, että organisaatiomuutos aiheuttaa henkilöstössä pahoinvointia, stressin lisääntymistä ja kokemusta työn epävarmuudesta. Organisaatiomuutoksilla on todettu olevan yhteys myös sydän- ja verisuonisairauksiin ja mielenterveysongelmiin.

Organisaatiomuutoksiin ei Pahkinin mukaan kuitenkaan kannata suhtautua niin, että ne olisivat lähtökohtaisesti paha asia: niitä on erilaisia ja erikokoisia, ja ne vaikuttavat käytännössä hyvin eri tavoin eri tehtävissä oleviin henkilöihin. Lisäksi työyhteisöjen sopeutumis- ja muuntautumiskyky vaihtelee suuresti.

– Jos työilmapiiri on valmiiksi hyvä ja esimiestyö toimivaa, muutokset yleensä stressaavat paljon vähemmän. Toki myös yksilöiden omat voimavarat vaikuttavat asiaan.

Muutoksista päättävä johto tekee Pahkinin mukaan virheen, ellei se huomioi henkilöstön hyvinvointia tai kuuntele heidän ajatuksiaan: organisaation menestys ja usein myös muutoksen toteutus ruohonjuuritasolla riippuvat henkilöstön työpanoksesta.

Joskus sanotaan, että työntekijöitä on turha kuulla – eihän heillä ole sananvaltaa isoihin muutoksiin.

– Lopullisten päätösten tekeminen ja osallistuminen muutoksen suunnitteluun ovat eri asioita, Pahkin painottaa.

– On erittäin olennaista, saavatko työntekijät osallistua esim. omien töidensä uudelleenjärjestelyyn ja otetaanko heidän ideansa huomioon.
Pahkinin mukaan isoissa muutoksissa ”viestintään panostaminen” pitää ymmärtää laajasti.

– Viestintä ei tarkoita pelkästään sitä, että lähetetään säännöllisesti sähköpostitiedotteita. Viestintään sisältyy kaikki kommunikaatio, joka työpaikalla liittyy muutokseen – myös epäviralliset käytävä- ja kahvilakeskustelut.

Avoin, rehellinen vuorovaikutus, jossa jokainen työntekijä saa kertoa huolensa ja esittää omat näkemyksensä, on avainasia.

– Yleensä muutosviestinnässä keskitytään siihen, miksi organisaatiomuutos tehdään. Useinhan kyse on rahasta eli kulujen karsimisesta. Tämä ei kuitenkaan ole se lopullinen, tai ainakaan ainoa tavoite.

Päättävillä tahoilla pitäisi olla jokin visio siitä, millaiseen toimintaan tai tilanteeseen halutaan päästä, mitä tavoitellaan.

– Suunnitelma siitä, miten visio saavutetaan, luodaan parhaimmillaan yhdessä henkilöstön kanssa, Pahkin sanoo.

– Tällöin he myös sitoutuvat suunnitelmaan.

Yksi organisaatiomuutosten ongelma on, että ne näyttäytyvät muutoksen suunnittelusta vastaavalle johdolle ja alaisille varsin eri tavoin. Usein muutoksen suunnitteluprosessi on niin vaativa, että johdolla on jo kova taisteluväsymys siinä vaiheessa, kun muutos on saatu toteutettua käytännössä. Tässä vaiheessa alaiset kuitenkin tarvitsisivat paljon tukea.

Pahkinin mukaan silloin, kun muutosten välitavoitteita saavutetaan, työyhteisön jäseniä pitäisi palkita jollakin tavalla.

– Muutosten yhteydessä konkretisoituu se sanonta, että organisaatioita voidaan perustaa, mutta työyhteisöksi voidaan vain kehittyä.

Laura Kimari, Hammaslääkärilehti 11/2017

Lähde: VT, johtaja Krista Pahkinin luento Muutoksesta uudistukseen – kuinka tukea henkilökunnan hyvinvointia muutoksessa Apollonian Kansanterveysjaoston kesäseminaarissa 7.9.2017.